Na jednym ze spotkań właściciel opowiedział mi w czterdzieści minut o czterech pomysłach na rozwój firmy. Każdy był naprawdę dobry. Każdy był na innym etapie: pierwszy wdrożony w połowie, drugi zatrzymany, trzeci zaczęty w zeszłym miesiącu, czwarty wymyślony poprzedniego wieczoru.
Zapytałem, który z nich jest w tej chwili najważniejszy.
Odpowiedział: „wszystkie".
Ten człowiek nie miał problemu z brakiem energii ani pomysłów. Miał ich za dużo — i żadnego systemu, który zamieniałby je w skończone rzeczy.
Dlaczego akurat to badam
Piszę doktorat o tym, jak właściciele firm stają się wąskim gardłem własnego biznesu. W trakcie zbierania materiału zauważyłem wzorzec, który powtarzał się na tyle często, że przestałem uznawać go za przypadek: cechy, które pozwoliły komuś zbudować firmę, na kolejnym etapie zaczynają ją hamować.
U części przedsiębiorców ten wzorzec jest szczególnie wyraźny — u tych z ADHD. Zaznaczam od razu: nie diagnozuję nikogo i nie jest to moja rola. Rozpoznanie należy do specjalisty. Interesuje mnie coś innego: jak konkretny sposób działania właściciela przekłada się na strukturę, tempo i wyniki firmy.
Co daje przewagę
Bądźmy uczciwi: w budowaniu firmy od zera ten sposób funkcjonowania bywa ogromnym atutem.
Szybkie łączenie faktów. Odwaga w decyzjach, przed którymi inni się wahają. Zdolność do pracy w skupieniu tak głębokim, że robi się w jedną noc rzecz zaplanowaną na miesiąc. Do tego energia, która porywa ludzi — a w pierwszych latach firma jedzie właśnie na tym.
Dlatego wielu właścicieli, o których mowa, ma za sobą start szybszy niż konkurencja.
Co staje się kosztem
Problem zaczyna się w momencie, w którym firma potrzebuje powtarzalności zamiast zrywów.
Rzeczy nudne, ale krytyczne — dokumentowanie, rozliczanie, domykanie tematów — nie dostają uwagi. Wielu pomysłów nikt nie zamyka, bo w międzyczasie pojawił się kolejny. Zespół dostaje w poniedziałek priorytet, który w środę już nie obowiązuje, i po kilku takich cyklach przestaje traktować priorytety poważnie.
Najgorsze jest to, że sam właściciel widzi tylko efekt: „mam świetny pomysł, a ludzie tego nie dowożą". A z drugiej strony zespół widzi: „nie ma sensu zaczynać, i tak za tydzień będzie coś nowego".
Co realnie pomaga
Z mojej praktyki wynika jedna rzecz: nie próbuj zmieniać swojego sposobu myślenia. Zbuduj wokół niego konstrukcję.
Po pierwsze, ktoś obok Ciebie musi mieć rolę domykania. Nie asystent do zadań — osoba, która zamienia Twoje pomysły w plan z terminami i pilnuje ich do końca. To najważniejsza rekrutacja w takiej firmie.
Po drugie, potrzebujesz jednego miejsca na pomysły, do którego trafiają wszystkie, i stałego momentu w miesiącu, w którym decydujecie, co z nich wchodzi. Pomysł zapisany przestaje krążyć po głowie i przestaje wpadać ludziom w środek tygodnia.
Po trzecie, zasada, którą wprowadzam najczęściej: nic nowego nie wchodzi, dopóki nie zostanie domknięta jedna rzecz w toku. Twarda, niewygodna i skuteczna.
Po czwarte, rytm zarządczy — stałe, krótkie spotkanie w tym samym dniu i o tej samej godzinie. Nie po to, żeby kontrolować ludzi, tylko żeby firma miała puls niezależny od tego, jak Ty się danego dnia czujesz.
Sedno
Nie chodzi o to, żeby przestać być sobą. Chodzi o to, żeby firma przestała zależeć od tego, w jakim trybie akurat jesteś.
Twoja energia ma rozpalać. Struktura ma to utrzymać, kiedy energia siada. Bez tej drugiej części nawet najlepszy właściciel zostaje więźniem własnej operacji.